「社長、「うつ」になる！？」

ある業界のA社（設立15年）の話。

A社長はランチェスター「弱者の戦略」を学び、
年々着実に業績を伸ばしていきました。

3年前に従業員数が100名を越え、
組織は3階建てになっていきました。

その頃から、業績は伸びているものの、
組織が中途半端に大きくなり、
ひずみが出てきました。

仕事が惰性になっていきました。
自分がサラリーマンのようになっていきました。

ビジョンが見えなくなり、
将来の夢が持てなくなっていきました。

A社長は、朝起きれなくなり、
会社に行くのがつらくなりました。

情熱がなくなり、
軽いうつになりました。
社員も疲弊していきました。

原因は、

顧客満足度を重視しすぎため、
残業も多くなり、
職場環境が悪くなったためでした。

原点に戻ってみました。

そもそも事業を興したのは、どうしたかったのか。

ただ単に「いい会社にしたい」という思い。

それは、「顧客満足」と「従業員満足」だった。

組織を見直しました。

以前、人事コンサルタントを入れて、
組織作りをしましたが、
うまく機能できませんでした。

大企業の仕組みを中小企業規模のA社当てはめたことが原因でした。
評価制度も複雑になっていたものをシンプルに戻しました。
残業も減っていきました。

業界の市場規模は1900億円。
年商50百万～1億円企業が3,000社。
大手で30億円企業。

業界は職人気質が多く、
営業はほとんど行いません。
既存顧客プラス紹介客でやっている業界です。

A社が伸びしてきたのは、「営業力」。
Telアポ⇒訪問⇒定期訪問（資料を置いていく）⇒受注。営業力は訪問面会件数。

A社は、原点に戻り、
目的は「いい会社作り」。
目標は「一番作り」。