「会社は思ったほど儲かっていない」

ある社長がポツリと言った。
「同じ金融機関と取引しているA社が倒産した。
製造業で年商10億円で自動車関連の下請けをしていた。
負債総額は3億５千万円。

信用調査会社によると粗利が低く、
特定の得意先１社に依存して、
赤字決算が続き、債務超過になっていたと。

もっと経営戦略を学んでいれば
こんな事にはならなかっただろうに。ショックだ」。

本業以外に違う業種をしている社長の話。
本業は黒字だが、もう一つの事業はずっと赤字。

コロナ禍の３年間は支援金のおかげで
特別利益を計上して会社全体としては黒字だった。

しかしコロナ明けでまた苦しい状況に陥った。

第三者から見れば、
本業でない事業を縮小・撤退をして
本業に経営力を注げば健全経営ができるものの、
社長はなかなか判断できない。

足し算はできるのだが、引き算ができない。
（「得るは捨つるにあり」がわからない）

修繕・リフォームを中心に行っている工務店の話。
地域戦略を実践し、
狭い地域に顧客を密集して作っている。

利益は出ているが、
見積もり作成等の雑務に時間がかかり、
業務が遅滞している。

数万円の小口案件の場合、
顧客宅に伺って現場を見て、
事務所に帰り、見積もりを作成して再訪する。

これを案件ごとに行っている。
二度手間、三度手間であることに気づかない。

その場で見積もりして
顧客の承諾を得られれば、
すぐに職人を手配することができる。

1度の訪問で完結できる。
（移動時間が最大のロス。
それをいかに短縮するかが地域戦略）

法人を顧客にしている業種では
パレートの法則が当てはまる。

全取引先100社だとすると
上位20社で全体の売上高の約8割を占める。
さらに上位40社で約95％を占める。

下位60社で売上高はたった5％。
下位60社に経営資源を投入し
て立て直しをして売上を伸ばす。

これって小さな会社のする事？

小さな会社は、
強いものをより伸ばし、
弱いものは切り捨て、
余った経営資源を強いものに充てる。

それは強者がやる戦略か、
弱者がやる戦略か、
自分は強者か弱者なのか。

これらを見誤ると大変なことになる。

低収益企業は、戦略の間違いが多い。
しかしそれに気づいていない。