「多角化失敗から学ぶ」
6月20日付、日経新聞に「メルカリ、多角化失敗の教訓」という記事。
メルカリが本業のフリマ事業への回帰を進めている。
米アマゾンのようなプラットフォーマーを目指して
立ち上げた新事業から相次ぎ撤退。
フリマを巡るライバルの包囲網も狭まる中、
多角化の失敗で得た教訓を生かしながら、
土台のフリマと金融に投資を絞る戦略に転じる、
と書かれている。
メルカリがこの1年で撤退したのは、
自転車シェアリング「メルチャリ」、
旅行のブログをシェアする「メルトリップ」、
個人のスキルシェア「ティーチャ」など。
自転車シェアリングの場合、
最大手はNTTドコモが1万台規模で展開する中、
メルチャリは約1千台。
計画通りの利用がない。
メルカリとNTTドコモでは比較にならない。
あえて競争の激しい市場に参入した結果、撤退。
新規事業の難しさを物語っている。
本業で成功しても
異分野の事業では失敗する確率が高いということ。
新規事業のマトリックスを考えてみると
１．商品・有料のサービスや製作技術は類似、販売先（客層）が同じ。
２．商品・有料のサービスや製作技術は異なるが、販売先（客層）が同じ。
３．商品・有料のサービスや製作技術は類似しているが、販売先が異なる。
４．商品・有料のサービスや製作技術は異なり、販売先（客層）が異なる。
難易度でいうと、
４．が一番難しい。次に３．が難しい。
１．が一番やり易い。次に２．。
一番難しいのは新しいお客を開拓すること。
ましてそこに強い競争相手がいると厳しい戦いになる。
消耗戦。本業まで影響を受ける。
その後、メルカリが取った戦略は、
「あれこれ新規事業に手を出すより、
本業に経営資源を集中投下した方が成長できると判断。
むやみに広げずにパートナーとの提携を模索する」。
我々中小企業は本業を深掘りする。
深く掘ると強くなるとともに周辺が広がってくる。
それは新たなことでも類似している商品・サービスや技術になる。
常に競争はある。
市場で競争相手が強いか弱いか、客観的に見ること。
