「集中効果」
東京都中央区・千代田区を中心に在宅介護事業をされているG社の話。
G社長は、1990年代某証券会社の支店長であったが、
97年証券会社が倒産。
2000年に保険代理店として独立起業。
2005年から介護事業に転換。
2016年度売上高9億円、従業員数200名まで成長。
経営戦略は、ランチェスターの地域戦略。
対馬の陶山訥庵の猪全滅作戦を活用。
中央区そのものを大垣とし、
それから内垣を作り、
１つ１つ内垣を押さえて行く。
中央区における在宅介護ではシェアNo.1になった。
都心部は人口が少なく、
大手は人口の多い郊外に進出しており、
強い競争相手がいなかった。
（中央区の人口15万人、うち65歳以上24,000人、事業所数約30。
江戸川区の人口69万人、うち65歳以上145,000人、事業所数約300。）
従業員の給料は同業者より高い。
なぜそれが可能なのか。
通常のヘルパーが1日に訪問介護する件数は7～8件。
G社は15～16件。
同業者比2倍の生産性になる。
なぜ出来るのか。
移動時間が最大のコスト。
特定の地域にお客を密集して作ることで移動時間を短縮している。
訪問介護、看護、リハビリ、居宅介護支援、調剤薬局等一体型サービスを提供している。
今は千代田区に隣接している文京区、港区、
中央区に隣接している江東区（豊洲地域に限定）に地域を拡大している。
人材採用に関しては、
G社長自ら全国の高校、専門学校を訪問し、
毎年定期的に新卒者を採用している。
今はどこの業界も採用難ではあるが、
以前から学校訪問していることで採用をクリアしている。
中小企業で人が集まらないといっているが、
学校まで訪問している社長は少ない。
特定の何か（ここでは「地域」）に集中したことで生じる効率上昇ため、
利益性がグンと良くなる。
これを市場占有率の原則という。
G社長曰く、
「企業は成長しないと従業員のヤル気が出てこない」と。
不況業種になった介護事業。
だからチャンスと拡大を狙う。
