日経「私の履歴書　今井敬　⑰ 」から経営戦略を学ぶｂｙ「町コン」五十嵐

平成24年9月18日（火曜日）、日経新聞文化欄「私の履歴書　今井敬　⑰　円高危機無理な新事業、失敗多く」から経営戦略を学ぶby東京「町コン（町医者的経営コンサルタント）」五十嵐勉のブログ。

1985年のプラザ合意による円高は日本の戦後鉄鋼史のなかで最大の危機となった。
鉄鋼自体は原料を輸入しており、円高はメリットになるが、
自動車、電機、造船といった需要家は輸出比率が高い。鉄鋼は減産、値下げ要求を受け、
大規模なリストラが必要になった。86年度に日本全体の粗鋼生産は１億トンを割り込み、
会社は合併後初めての赤字となる。

会社にとっては雇用をどうするかが最も苦労した点だ。
社員数は当時、６万４千人。
製鉄所の敷地や温水を利用した花やキノコの栽培、
チョウザメの養殖など、新規事業を次々と手がけた。

社員の約４分の１は子会社に出向してもらったが、当社と子会社の給与差額は当社が保証した。

雇用優先の新規事業にはやはり無理があり、多くは失敗した。
だが、製鉄所の設備を使った発電事業や新素材はうまくいっている。

●「町コン」五十嵐勉（五十嵐ダルマ）
大会社である新日鉄でさえ、新規事業の多くは失敗している。
商品3分に売り7分。販売網を構築できないと事業は継続ができない。

商品戦略
販売先と商品の違いの難易度
①販売先は同じで、商品も類似している。
②販売先は同じで、商品は異なる。
③販売先は異なるが、商品は類似している。
④販売先は異なり、商品も異なる。

一番売りやすいのが①。その次が②。販売先が同じである。新たな販売ルートを開拓する必要がない。
売りづらいのは③と④。
特に一番難しいのは④。販売ルートも開拓しなければいけないし、
今まで扱った商品ではなく、新しい商品で、商品知識も少ない。

新日鉄の新規事業の多くはは④だったのであろう。
原理原則は生きている。

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